如何激勵員工

發表時間:2017-12-17 16:32作者:馮彬來源:小仙不算卦
文章附圖

說說員工激勵這個話題吧。在正式切入主題之前,我先給大家一起做個試驗,請聽題。

情形1: 給你一堆能組合成一個變形金剛的組建,手工裝配成變形金剛,裝配完第一個給你3塊錢;裝完一個,我給你第二套組建,這次報酬要比上次降低3毛錢,只有2.7元,依次類推,每往下裝配一個,減少三毛錢報酬,一直到報酬帶0元為止。你愿意裝配幾個,然后停止。提示:裝配第11個時,報酬為0元。

情形2:條件同上題,初始報酬和遞減程度不變。我已經聯系好了孤兒院,那里有24名孤兒,你做好的這些玩具將會免費送給這些孤兒。請問,這次你將做到第幾個的時候停止?

情形3:條件同上題,初始報酬和遞減程度不變。孤兒的人數改為750名。請問,這次你將做到第幾個的時候停止?

情形4:條件同第一題。這次只有兩套變形金剛的組建,第一個給3元報酬,第二個開始每次遞減0.3元。你做好一個還給我,我給你第二套的組建,然后當著你的面拆掉你剛組裝好的那個變形金剛,依次往復。每次你組裝好交還給我,我都會拆散了還給你,以便于你下一次再次組裝。這次你將完成第幾個的時候停止?

為什么我做好的你要拆掉,再讓我組裝起來,你有病嗎?

上面的題目其實并沒有所謂的正確答案,來自于以為美國DUKE大學,叫DAN Arliely的教授,其中情形1,2,4是他安排的測試。情形3是我演繹出來的。

美國DUKE大學,以色列籍的心理學和行為經濟學教授。多本暢銷經濟學主著作的作者。

在情形1中,如果人都是理性的(只看中經濟回報),在組裝完第十個玩具后就會停止,不會動手組裝第11個,因為第11個帶來的收益是0元。除非特別喜歡組裝玩具這個過程,正常人最多會在完成第10個以后停止。有些人可能會停止的更早,因為按照他們的心理接受程度,低于某個標準的回報時,工作就應該停止。

在第二種情形2,得知玩具是給孤兒院的24個小朋友的,不少人即使是在回報為0的情況下,還是堅持做完了24個玩具。也有實驗者由于時間原因沒法完成24個玩具組裝,說明原因,但他們做的數量都要超過第一種情況對照組。

情形4中,每次組裝完成的玩具都會被當面拆掉,再還回來。結果,絕大多數參與實驗者比情形1的參與者停止的都早。(情形3我后面再說,因為是我演繹的)

相信大家已經能夠明白了其中的差異。讓一個人有動力做一件事情,并不完全取決于金錢,而是做這件事情的“意義”是什么。

情形2中,知道玩具是送給孤兒的,很多人不計報酬的免費多組裝了14個(24-10)。這些人僅僅是因為人品好才愿意免費做義工的嗎?NO,因為會容易理解,這種“慷慨和善心”其實是來自于人大腦分泌的“催產素”。催產素讓義工產生喜悅的感覺,促使他們樂意去幫助別人的事情。

情形4中,玩具被循環拆開再組裝,參與者找不到組裝玩具的“意義”在哪里,當回報遞減到他個人的期望值以后就立刻停止了下來。

讓我們聯想一下,在日常工作中,各位領導布置給員工的任務,有多少是類似于情形4中這樣的無意義任務。領導讓你寫個報告,寫完了以后說不滿意,重新再改改,改了幾次以后終于滿意了,然后也就沒了下文,這篇報告是好還不好?大領導滿意嗎?還是大領導根本不關心這份報告?或者根本就不需要反反復復修改,最早的版本也能順利過關?

為了金錢不是做事的全部目的。大多數人其實都明白,忍辱負重的付出勞動換取金錢,它的“意義”是為了讓自己能活下去,能還得上房貸,車貸,養老婆,養娃。但,當人們解決了溫飽問題以后,或者說再努力工作也不可能獲得更多回報的時候,“意義”是能激勵人們的唯一途徑。

其實不光是激勵員工需要賦予“意義”。很多品牌的營銷點,也是將產品或者服務賦予上了意義,比如鉆石代表恒久愛情;送腦白金代表孝敬父母。。。當產品具有“意義”的時候,他的價格和價值就沒有必然的強關聯。千里送鵝毛,禮輕情意重,說的就是這個道理。

怎么給你們的產品,你們的服務賦予“意義”,大家自己思考吧,因為并不難,但是需要有一點注意。這就要回頭講情形3了。

世界500強企業,包括國內很多大企業,都喜歡見人就講自己公司的VISION- 愿景。“愿景”這詞啥意思,字我認識,意思我不很明白。后來我琢磨過來了,其實愿景就是我說的“意義”- 這個企業存在的意義。

香港上市的潤東汽車4S集團,08年的時候請了咨詢公司,幫他們定了公司愿景- “正己達人,成人達己。” 大概意思是說,要端正自己幫助別人實現目標,成就別人以后也就實現了自己的目標。和“我為人人,人人為我”的意思大概差不多。

常州明都4S集團也有一個公司愿景:創造百年企業。

潤東和明都的“公司愿景”你更喜歡哪個?我不評價。

當情形3中,參實人員聽到有750名的時候,再好心的人也會差不多就得了。我猜想有的人會比11個多做幾個,然后找個借口說自己沒法繼續做了。不會有人能堅持做完750個的。當目標太遙遠,太空泛的時候,“意義”就變成了口號。當一個人意識到他所從事的事業的“意義” 跟自己并沒有什么鳥關系的時候,“意義”將變得毫無意義。所以,賦予的“意義”越真實、越容易實現,效果會越好。當目標實在太宏大的時候,我們可以考慮將目標分解,比如:共產主義是個宏大的目標,人活一輩子也可能等不來實現的那一天,所以我們把共產主義分解成了多個階段。我們每個人都在社會主義初級階段朝著共產主義的美好明天努力組裝著變形金剛。

我理解的“激勵”是使別人充滿動力,和自己或者團體一起實現共同的目標。因此,激勵與誘導,勾引和誆騙是有區別的,后三者的目的都是利用別人來實現自己的目標。

前一篇文章我提到了一個4S集團提出的愿景- 打造百年企業。我不能說這個口號是為了讓職業經理和員工為企業賣命,然后實現老板自己家族的百年基業,但,至少聽起來跟員工個人的未來沒有什么關系。如果再加一句“打造百年企業,員工的孩子以后優先錄用”- 這樣聽起來雖然不高大尚,但一定更能打動員工。上了年紀的、曾經在國企工作于的人,經常懷念國企的大鍋飯體制,因為直到80年代還有允許職工子女頂替工作的制度。日本不少企業采用都是終身雇傭制,員工進入這個企業可以一直干到退休,這樣的制度下,打造“百年企業”這句口號,對員工才能起到一定的激勵作用,注意,我使用了定語“一定的”。后面我會解釋為什么,我要用這個限制詞。

寫上面這段話,其實是想提醒老板們思考一個問題:員工沒有積極性或者積極性不高,是不是因為公司的“激勵”在員工的心中其實是對他們的一種“利用”,是變相的“剝削”?

我看了一些暢銷書籍,把最挫折員工積極性的10大行為列舉了出來:

老板不懂行,要求在不可能的時間期限內完成任務;

錯誤的獎勵/處罰方式;

只看員工身上的缺點,眼里只有錯誤;

管的太細,員工事事都要匯報請示;

決策全憑個人喜好;

不聽取員工意見,喜歡否定員工;

不兌現自己的承諾;

浪費時間,喜歡無目的的會議;

不能公平對待員工;

說實話,這些行為的確夠錯誤的,但是如果這樣的錯誤行為可以無休止的列舉出來,比如:“老板給的加班費不如競爭對手公司給的高,老板在重要客戶面前不表揚我,老板給我印的名片職位不夠高”。

俗話說,表揚一個人只需要一句話就夠了,批評一個人的話一萬句都有,“罄竹難書”這個成語就是為了批評別人而量身定做出來的。 不要說10大錯誤行為,100大都能列出來。所以,我們要思考的是這些錯誤行為背后東西,抽象一下,升高維度,用上帝視角來研究這個問題。

馬云承認不承認我不知道,他好像說過,員工離職不是因為錢沒給到位就是傷了心了。這話是對的。那么,如果錢給到位了或者開心了,員工就會有積極性嗎?

首先談談錢的作用。錢沒給到位造成員工離職是經常有的,我聽一位維修門店老板抱怨過,說別的店比他一個月多給500塊,他的員工就跳槽了。我不知道為什么他不能多加500塊錢工資留住跳槽的員工,是因為他和他的員工從來沒有在工資待遇問題上溝通過?還是他真的沒辦法承擔每個月給員工多加500塊錢的成本增加。如果員工的工資真的低到為了每個月多500塊就舍棄熟悉的環境和同伴跳槽的程度,要么是真的活不下去了,要么是熟悉的環境和與同伴的交情不值每月500塊。無論是哪種情況,還是放員工跳槽比較好,畢竟這是做了善事。

錢的作用相當于汽車上的剎車。如果錢不給夠,員工在行業橫向對比時覺得自己吃了虧,或者沒有被重視,跳槽可以理解。但是,錢不是油門,給多了錢也不代表員工會充滿干勁。當月薪從8000突然變成20000時,的確會帶來短時間內的動力,但這種刺激不會維持很長時間,過不了多久,以前怎么樣還繼續怎么樣。因為加薪能刺激多巴胺分泌帶來愉悅感,然而過不了多久,多巴胺的分泌就會減少直到停止,興奮感也隨之消失。換個例子,大家會更容易理解,并且大多數人都有切身體會的- 戀愛經歷。加薪和確認戀愛關系一樣,會讓人無比興奮和幸福,然而,再甜蜜的愛情也只能維持18個月,變成左手摸右手。

再來談談開心的作用。其實,前面暢銷書里列舉的10大行為都是讓員工感覺受到挫折和不被尊重的例子。所以,根本不用出厚厚的一本書,只一行字就足以總結書中的所有內容--- “請尊重員工,不要讓員工有挫折感”。 不過,話又說回來了,寫成厚厚的一本書也是應該的,因為很多人并不知道如何尊重員工,需要手把手的教。

我停過幾個大老板的步道,《沒有任何借口》,《執行力》這樣的書籍經常被他們掛在嘴上,“我不管過程,只要結果”。這類話聽起來非常豪邁,猶如林彪當年指揮塔山阻擊戰時的話:“我不要傷亡數字,只要塔山”。如果根本不知道怎么實現老板想要的結果,沒有方法,也沒有思路的時候,聽到老板“不要過程,只要結果”這種話,溫和一些員工心里只有焦慮感和無奈感,有點性格的員工心里其實正在問候老板的全家。題外話,我從來沒有看到哪家國外500強企業喊“不要過程,只要結果”這種口號的,建議我們的企業家也別喊了,喊了就不符合你成為500強企業的戰略方向了。

人是情緒的動物。尋找快樂、逃避痛苦,這兩件事情是人的本能,也是人類行為的源動力。

其實,不用老板“激勵”員工,員工一直在進行著自我“激勵”。因為,激勵可以是正向的,也可以是逆向的。尋找快樂就是正向激勵,逃避痛苦就是逆向激勵。舉例說明:

正向激勵

員工認真工作,服務好車主,收入就能增加--- 帶來快樂;

員工認真工作,服務好車主,別客戶感謝---帶來快樂;

員工替同事頂班,加深了友誼---帶來快樂;

員工學習了新的維修技術,技能得到提升---帶來快樂。

逆向激勵

老板不給加班費,卻要員工加班,--帶來痛苦;

老板當著同事批評我---帶來痛苦;

老板非要下班前打掃車間---帶來痛苦;

老板給我下了任務指標,根本不可能完成,但老板不愿意聽我的解釋---帶來痛苦

例子可以無窮的舉下去,我相信大家能明白。跳到前面一段關于10大挫折員工積極性的行為,最后我做的概括的文字,我說““請尊重員工,不要讓員工有挫折感”,其實可以更抽象的表達---“不要讓員工覺得在這里工作是一種痛苦”。

小結:

員工沒有積極性,原因可以歸結為兩條:從工作中找不到快樂,或者工作總是帶來痛苦。

我說的快樂不是一群人下班以后一起吃吃喝喝,搞搞團隊建設,或者學外企Outing。而是分配給員工的任務,本身能不能讓員工在完成過程中找到快樂,這種快樂可以是經濟報酬,可以是個人成就感,同事的認可,領導的表揚等等。

我相信一定會有人說,實在是沒有辦法從換機油這樣無聊的事情中找到快樂。好吧,我不能學佛家的套路,跟你說“幫車主換油是普度眾生,行善積德”。我們需要從“逃避痛苦”的角度來想辦法了。

通常情況下,衡量一個員工是否優秀的標準是兩個指標:工作能力和工作態度。拍領導馬屁的能力和態度不能算“通常情況”,所以不在我的討論范圍。

我們用能力和態度作為參照系組成一個坐標系,就能發現,其實真正需要激勵的是紅色象限內的員工--- 能力不是問題,態度不夠積極主動的員工。對于整個坐標系左上方的員工(能力差或者說能力不勝任),需要的是培訓而不是激勵。我相信有人一定會反對,因為“能力差點不要緊,態度端正就行” 這句話我們經常聽到,很多時候這句話反映了作為雇傭者的心理狀態--- 僥幸心理(有了好的態度,能力以后說不定會培養起來)和自我安慰心理(能力沒有,好歹還有個態度,這工資發的不算太冤枉),而不是雇傭者真的認為態度是第一位的。

“能力不夠+態度積極”的員工和“有能力+懶散”的員工可能都不能按時完成任務,在結果上沒有區別。而且大多數時候我們并不容易分清楚,完不成任務到底是能力問題還是態度問題,除非你給員工一次更正的機會,進行一次考核。所以,我們不能把任務沒有完成簡單歸結為“激勵不夠”,不能期望用激勵手段解決所有問題。

那么,到底是態度重要還是能力重要?我個人傾向于態度優先。

做事先要解決為什么的問題(WHY)。比如前一篇文章提到的,員工不知道為什么下班要打掃工作場地,收拾好工具,覺得這么要求是多此一舉。與其上來就批評,簡單解釋一下這么做的原因效果會更好,比如:很多修理廠并沒有養成良好的工作習慣,維修工具隨地亂放,舉升機和地面都是油污。現在的營銷需要維修人員或者前臺更多在車旁向顧客展示故障原因和推薦服務,地面遍地油污和散亂的工具及其容易引起意外磕碰事故,員工自身安全也無法保證,客戶受傷和員工受傷都不好。如果想增加點阻嚇效果,編個隔壁老王修理廠由于客戶摔傷賠了大錢,肇事員工被起訴的故事,效果會更好。

其次是解決如何做的問題(HOW)。培訓現在有了一個高大上的新名字---“賦能”。教育和培訓有區別。最大的區別是,教育告訴你原理,培訓需要增加有實踐的部分。性教育只教會你科學知識,至于性培訓嗎。。。大家想想東莞會所的入職培訓吧。增加實踐部分,比干坐著聽課要生動許多。目前4S店,一類和二類修理廠的培訓都比較多,員工對培訓有厭煩情緒,培訓效果很差,這還要回到上面,從“為什么”角度出發先解決態度問題。對于快保和門店的培訓相對有所欠缺,應該多利用供應商和品牌方的資源安排培訓。

盡管有極性的員工會自己主動培訓自己,提升自己,然而,并非所有人都能靠自己找到解決問題的辦法。培訓的意義是指出捷徑,省卻瞎摸索浪費的時間,所以培訓非常重要。

上面所說的都是標準套路,毫無新意。本篇文章想講的關鍵點其實不是這些。因為上述分析忽略了一個普遍的現象,那就是“我知道為什么,我也知道怎么做,但是我還是不愿意做。” 比如:戒煙,運動,多吃素菜少吃葷。“道理我都懂,就是做不到。”

人作為社會性的動物,需要與其他人溝通和協調,我們觀察別人在做什么,想和別人做的一樣。在群體中,每個人都會自動調整自己的節奏、與群體保持同頻率,好使自己不顯得另類。人類的這種適應性可能起源于原始時期,與群體不一致的人很容易引起野獸的注意,被野獸首先攻擊。所以這種能力實際上源自于人的恐懼心理,只是我們意識不到而已。雖然馬路上沒有野獸了,可是人類努力與群體中的其他人保持一致的這種行為經常可以看到。比如,小時候上課老師問問題,其他同學都舉手要回答,你明明不會,可也跟著一起舉手?因為其他小朋友都舉手而自己不舉手會顯得太突兀,會被老師這頭“野獸”注意到。

英國政府發現總是有人完交稅,以往政府都是發一封信給“欠稅”的人,告訴他們稅收是取之于民,用之于民的,然而沒啥鳥用,該拖著還就拖著。英國政府更改了套路,在給“欠稅”人的通知中僅僅加了一句話--“ 英國10個人中,9個人都會按時納稅”,僅僅是一句話,使得按時納稅的人數提高了15%,相當于56億英鎊的稅款。

除了與其他人保持一致以外,人還有在人前爭勝的心理,或者說獲得他人認同的心理需求。在微信運動曬成績出來以后,平時不喜歡運動的人突然熱衷于走路了,并且特別關心自己在朋友圈里的排名。

及時獎勵也是使人產生動力的好辦法。美國醫生協會發現90%的醫生接觸病人以后不洗手,增加了病人交叉感染的風險,于是試點,在試點醫院里每個醫生的洗手池上裝了個電子顯示板,醫生每次洗手,顯示板都會自動把顯示的數字+1,讓醫生覺得洗手這個動作得到了立刻“回報”。

盡管在大多人眼里+1根本算不上一種回報,我們不妨將+1看做是一種反饋。有行動---有反饋,這使得人產生一種“掌控感”。只有行動而沒有反饋,會使人感到迷惑,自己的行動到底有沒有用。設想一下,如果你是領導,交代了工作以后,員工從來不會給你反饋,是不是很多老板對這種情況抓狂過?因為這使老板的爬行腦被觸動,失去控制感會產生焦慮,即使所有交代的工作都順利執行和完成了。“對過程有控制感”是保持積極心態的重要因素。前文說過,當員工接到老板指派的任務,完全不知道該怎么才能實現的時候,就失去了對實現目標過程的控制感。在目標計劃過程中感覺無法完成,我們稱之為失去控制感;當任務事實上失敗以后,我們可以稱之為挫折感,兩種情緒有時間上的區別。

三篇寫完,其實還沒有說透該如何“激勵”。我用高度概念性的話做個總結下:

先區分是能力問題還是態度問題再談“激勵”;

“激勵”方法的兩個方向是“創造快樂”,“避免痛苦”;

金錢不是“激勵”的唯一手段,并且存在刺激效用遞減的問題;

社會同步性、社會攀比性,使用同事圈PK是一個不錯的方法;

激勵講究及時性,遠期快樂和遠期危險對人的觸動都不如當前的快樂和危險;

請仔細研究爬行腦+中間腦構成的大腦系統1是如何工作的,不要指望大腦系統2。

(如對爬行腦,中間腦,系統1 和系統2 不了解,請翻看我以前的文章)

所有研究如何激勵人的結果最后都揭示了一個現象:“激勵人”和“讓人成癮”的手段是一樣的。所以研究如何激勵人”其實就是研究制造精神毒品的方法,比如網絡游戲設計時就充分考慮到了“激勵”人們花錢、花時間,一直堅持玩下去的各種手段。

熱點精選
文章附圖

能源合作是“一帶一路”取得成果最為顯著的領域,油氣合作上中下游全產業鏈呈現同步發展的良好態勢,清潔能源和新能源開發...

文章附圖

據悉,恒力集團近日退出了深圳信雅達互聯網金融服務有限公司(以下簡稱“信雅達公司”),這是其近年來快速擴張路上少見的收縮動作。

文章附圖

昆侖潤滑榮獲“紀念建國70周年閱兵服務保障單位”獎牌,是國內潤滑油領域唯一獲此殊榮的單位。

潤滑智庫


潤滑智庫.jpg